CEO這個稱呼從高冷的符號變得如隔壁老王般親民，是拜全民創業潮之所賜，但更多是O2O的功勞，幾年前談理想，談創業，好歹要湊上幾位產品、運營和技術大牛，才能玩一把資本認可的風云際會，如今建個公眾號就能開門接客了，創業成本的不斷下探，讓很多人為創業的春天歡呼，不過雪萊的名言反過來也成立，春天來了，冬天還會遠嗎？
雨后春筍般的O2O服務創造了三類玩家，首先是草根創業者，他們集中在餐飲、社區和汽車后服務等淺水區，通過搭建移動平臺從傳統行業中集客，企圖先將后者管道化，爾后再徐圖顛覆，這樣做的好處是一旦度過最初的危險期，就可以快速復制和擴張，成功的如雕爺，而由于試錯成本低，失敗也是相對的，往往愈挫愈奮，屢敗屢戰，如愛拼車的楊洋失敗后建立了小飯桌；大黃蜂打車團隊又打造出愛屋吉屋。
另一類是傳統企業的轉型，他們認識到移動時代是一部殘酷的成長史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年歷史的榮昌洗衣原來就是洗染巨無霸，之所以把已經成熟的線下布局拆出上門O2O模式，當然不為賺錢—99元一袋加上補貼并不是理性的商業模式—而是只為線上集客，這種以進為退，以攻為守符合傳統企業的轉型布局，雖然不見得成功，但多半會比草根創業活得長久。
當然最可怕的還是BAT平臺上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領域的滴滴。
資本寒冬下，O2O當初是怎樣的春天般繁盛，現在就是如何的憔悴和凋零，很多商業模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產品圍合中的幾個關鍵場景串不起來。
補貼創造偽需求
O2O場景中最先被描繪的就是需求，懶人經濟下時常有似是而非的痛點被發掘出來加以互聯網改造，例如洗車。一大堆創業公司發現了這個看起來特別LOW的消費場景，問題諸如：
體驗不佳
隨意定價
……
但忽視了支撐這種服務的“核心技術”，對于洗干凈一輛車來說，高壓水槍仍是比騎著三輪的上門小工更簡單、更有效也更有說服力的洗車方式，何況所謂的上門洗車仍需要車主全程陪同，對懶人一族來說并不達標。
從商業模式上說，上門洗車的效率也大成疑問。一名洗車點的員工一天洗50輛車沒有問題，而上門洗車盡管覆蓋區域更廣，一個員工最多也就能洗20輛，這種以犧牲效率為代價的模式表面上提升了體驗，但均攤的服務成本更高，依靠補貼的新客二次轉化率極低。每逢過節必排長隊的洗車點早就證明，這不是一項高頻服務，用戶對結果比過程更關注，上門洗車活在沒補貼必死，有補貼則慢性自殺的尷尬中。
再如上門廚師，目標客群肯定不是懶到不想做飯的年輕白領，后者有的是比上門廚師更easy填飽肚子的方式，而只能是那些三世同堂喜歡宅在家中享受從做飯到吃飯所有樂趣的大家庭，即或在這種為數不多的家庭中，掌控廚房的大媽們是否愿意把自己的陣地轉讓給一位陌生人？就算愿意，無法標準化的中餐又如何打造出令人期待的體驗呢？
這種靠補貼創造出來的偽需求，用戶留存很難維系，也無法創造現金流，有干爹也未必活得下去，如雷軍投過三次的燒飯飯即是一例。
如何低成本的創造現金流
這對盈利至關重要，在對需求的洞察上，互聯網巴士要領先于各類上門服務，至少它發現了城市通勤這個剛需場景，而且認識到傳統公交服務的缺憾不可能完全由專車、拼車等個性化出行方式填補，只要能撼動定制公交和商務班車就有機會。
拼的核心當然不是濫開線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴光是租金就能搞死一家創業公司，除非你像滴滴那樣有集客優勢，還有其他產品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補貼，而是靠月票，后者穩定了客群，保持了現金流，當然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之類的增值服務，說到底考的還是運營能力和成本控制。
至于外賣已經是巨頭的禁臠，新美大的員工規模突破3萬，背后還站著騰訊和阿里，百度外賣有錢包支撐，到家美食會掌握了高端用戶，先不提運營，單是新美大或百度在支付環節的減免就足以玩死那些不得不承擔著微信支付或支付寶6‰費率（有些甚至更高）的創業公司了。
服務品質難以掌控
在所有O2O業務中，在線教育對服務品質的要求最高，而死亡率也居高不下，在經歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超過30家，究其原因無非吹牛太多、深耕太少，表現出來則是三個趨勢：
1、做外教和K12的高度同質化，只能加速并購重組；
2、巨頭介入，百度收購傳課網，騰訊、網易、淘寶、小米、金山、YY等也都虎視眈眈；
3、強勢的傳統教育機構紛紛開出線上平臺，整合垂直資源。
在線教育并沒有變革教育本身，它只改變了教育的載體，所以廉價創新很多，如余佳文那樣的攪局者，他和他的超級課程表走馬佳佳產品未紅人先紅的老路，然后再將好不容易凝聚起來的眼球引向產品本身，它頂多解決了傳統教育獲取用戶的方式，但在服務上并沒有任何優勢。在服務搭建中，在線教育不僅要為學生服務，還要服務于機構和老師，前期投入甚巨，儲備足夠數量的課程體系又特別漫長，整個過程艱苦而繁瑣，真正能靠網絡速成的其實是更開放的公開課，但那又是巨頭的自留地，網易公開課僅目前就有3000余門課程、2萬集視頻資源，剛剛亮相的微信公開課致力于打通線上線下，后起之秀還有電商平臺京東商城，它的 “教育培訓”頻道，主攻早教幼教、藝術培訓、語言培訓、網絡課程、學習培訓五大類。
所以整個行業觸目所及的都是撈快錢失敗黯然退出的創業例子，如梯子網，剩下的則不斷轉型和變換產品線，這只說明不能用營銷的思維來做運營，不能用產品的思維來做服務，在線教育這種需要深耕的行業，并不適合那些急功近利的創業者。
互聯網+實驗室
做O2O的另一個沖動在于有了靠譜的產品和可觀的基礎用戶是不是就要及時做加法，這在很多行業里都有實踐，比如Uber和滴滴，產品擴張上一向貪大求全，寧濫勿縱。
這并不是真對這些業務深具信心，而是另有考量，燒錢的打車業務雖然虧損，但掌握了基礎用戶，可以輸出到近似的專車、拼車等產品尋找盈利點，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會陷在獨角獸的興奮中不能自拔。
王衛的順豐嘿客嘗試的是另一條路，即有了倉儲物流和配送資源是不是就有資格來做O2O，他的初衷未必是對社區O2O有多高的期望，而是想給勞動密集型的快遞企業另找一個升級到“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的管道，或者說給電商打工的順豐想用社區電商來完成逆襲，所想象出來的場景包括，用戶如果跳過在家中等快遞的環節，而直接在附近的嘿客店中消費，是不是更開心？實際上這就是誤判產生的偽需求，在成本和體驗上也沒有創造出不同的優勢。
盈利之殤
很多創業者并不是一開始就有擴張的野心，但小而美的模式必須有利潤支撐，前有大平臺的燒錢打壓，后有新進者的同質化競爭，想要賺錢談何容易。
保持合理的利潤空間通過服務的延續性找到有意愿付費的用戶是一種能力，很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業模式，精益創業需要仔細計算成本的合理定價能力，這對資源、運營和服務有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很強的留存用戶轉化能力，需要團隊和投資人的堅忍和耐心。
遺憾的是，目前O2O并沒有這樣的創業環境，但從中也能看出未來的幾個趨勢：
1、渠道化
不想太早賣身，又要生存下去的一個好辦法是渠道化，典型的像P2P租車，因為既不能與神州租車、一嗨租車這樣的上市公司比拼，又面臨滴滴和Uber的業態擠壓，融資特別困難，如友友租車就嘗試一邊轉向分時租賃，一邊加速電動化，通過把自己變成電動車企業的前端用戶獲取渠道，以贏得車企的支持，又能在政府治理交通和緩解污染的過程特別是一線城市充電站的布局中坐享其利，可算是明智之舉，與線下企業的融合創造了一種暫時的雙贏關系。另一種如易到用車，在出行市場起個大早趕個晚集，多年來力拼服務體驗卻日益邊緣化，拿到樂視的投資是渠道化的無奈選擇，無論易到的車輛未來如何淪為樂視電視、車載系統或其他什么新鮮玩藝的展示空間，都不是易到所能控制的了。
2、平臺化
如果不想獨自承擔全部壓力，那么變為BAT或58到家甚至滴滴或Uber龐大機器上的某個齒輪也是蠻愜意的選擇，站隊的意義顯而易見，中國目前最成功的一些O2O公司往往不是因為拿到了風投，而是因為有BAT級別的體系支持。
3、縱深化
2015年上半年，只有四分之一的O2O創業項目拿到了B輪融資，行業狀況的極不健康迫使企業要從原來無節操營銷和虧損擴張中回歸線下服務的縱深化，從交易和支付環節之外開掘盈利空間，比如生鮮電商，冷鏈投入巨大，倉庫租金居高不下，配送成本也達到客單價的三分之一，如果這部分能夠在線下場景中有合理布局和壓縮，空間不小，如果再能控制高達25%的一般損耗，在相同客單價的情況下就有先人一步的競爭優勢，當然也考驗團隊在SKU中挖掘高利潤爆品的能力。
O2O的高成長性和高死亡率，意味著線上線下融合所帶來的危險機會，成功的前提是決心，如《讓子彈飛》中黃四郎告訴胡萬:“如果你活著，早晚都會死；如果你死了，你就永遠都活著!”